(網(wǎng)經(jīng)社訊)2月5日，美團(tuán)于香港聯(lián)交所發(fā)布公告，將以約7.17億美元的初始對價(jià)，完成對叮咚買菜中國業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購。根據(jù)協(xié)議，轉(zhuǎn)讓方有權(quán)在2026年8月31日前從目標(biāo)集團(tuán)提取不超過2.8億美元的資金。叮咚買菜海外業(yè)務(wù)則不在本次交易范圍內(nèi)，將在交割前完成剝離。
這一交易的市場價(jià)值評(píng)估是基于2026年1月31日的估值日期，按照市場法評(píng)估，目標(biāo)集團(tuán)股東全部權(quán)益的公允價(jià)值為10.06億美元。交易通過分期支付方式完成，并由美團(tuán)的間接全資附屬公司作為收購主體。
叮咚買菜2025年第三季度營收達(dá)66.6億元，創(chuàng)歷史季度最高，并已連續(xù)七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利。這筆交易將在美團(tuán)的小象超市與叮咚買菜超過1000個(gè)前置倉的網(wǎng)絡(luò)之間搭建橋梁。美團(tuán)選擇在春節(jié)前出手，是否在準(zhǔn)備來年的“大戰(zhàn)”？（詳見網(wǎng)經(jīng)社專題：http://www.99poke.cn/zt/mtn7.17ymy/）
對此，網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心數(shù)字生活分析師陳禮騰予以點(diǎn)評(píng)。
陳禮騰表示，美團(tuán)以7.17億美元全資收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)，是布局即時(shí)零售賽道的戰(zhàn)略動(dòng)作，兼具強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、減少競爭與尋找新增長點(diǎn)的多重考量。美團(tuán)的海量用戶、全國配送網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)優(yōu)勢，與叮咚買菜的千余個(gè)前置倉、高直采率、長三角區(qū)域深耕能力形成高度互補(bǔ)，強(qiáng)化美團(tuán)生鮮即時(shí)零售板塊，快速提升市場份額。
收購后，叮咚買菜與小象超市或以“分層整合、差異化定位”融合，規(guī)避內(nèi)部競爭。核心的供應(yīng)鏈與履約體系將深度打通，整合前置倉資源實(shí)現(xiàn)核心城市30分鐘達(dá)，統(tǒng)一采購，接入美團(tuán)配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化成本；品牌端可考慮差異化布局，叮咚買菜聚焦中高端品質(zhì)生鮮，小象超市面向大眾做高性價(jià)比全品類，同時(shí)打通會(huì)員體系、實(shí)現(xiàn)流量互通；技術(shù)與數(shù)據(jù)層面融合雙方優(yōu)勢，優(yōu)化備貨、減少損耗，實(shí)現(xiàn)全鏈路數(shù)字化管理。
即時(shí)生鮮賽道的盈利核心在于全鏈路效率提升，叮咚買菜的盈利已驗(yàn)證該邏輯：通過擴(kuò)大直采、打造高毛利自有品牌降低供應(yīng)鏈成本，優(yōu)化前置倉布局、復(fù)用騎手資源降低履約成本，依托大數(shù)據(jù)控?fù)p耗、聚焦核心品類提升運(yùn)營效率，再通過會(huì)員服務(wù)、增值業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化變現(xiàn)。而美團(tuán)對該業(yè)務(wù)的盈利訴求秉持長期主義，將戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)置于短期盈利之上，短期容忍適度虧損，通過整合提升效率、培育規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)借助與外賣、到店等業(yè)務(wù)的協(xié)同，帶動(dòng)平臺(tái)整體價(jià)值提升。
此次收購是美團(tuán)戰(zhàn)略價(jià)值遠(yuǎn)大于財(cái)務(wù)價(jià)值的布局，不僅完成了生鮮即時(shí)零售的全方位補(bǔ)位與行業(yè)格局優(yōu)化，更是其向即時(shí)零售深度轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。
陳禮騰指出，這是多重因素下的抉擇，其盈利屬微利狀態(tài)，前置倉模式履約成本高、生鮮損耗難降，且業(yè)務(wù)高度依賴長三角，全國擴(kuò)張遇阻，增長陷入瓶頸。同時(shí)即時(shí)生鮮賽道已成美團(tuán)、盒馬等巨頭的競爭場，垂直平臺(tái)很難抗衡，生存空間持續(xù)被擠壓。疊加資本市場估值低迷、早期投資者有退出需求，出售能實(shí)現(xiàn)股東與團(tuán)隊(duì)價(jià)值，而且與美團(tuán)的高度協(xié)同，也讓其業(yè)務(wù)融入更大生態(tài)，實(shí)現(xiàn)資源最大化利用。
“三巨頭”基于各自核心商業(yè)基因，走出了三條差異顯著的路徑：
阿里巴巴的優(yōu)勢在于其龐大的電商生態(tài)與流量平臺(tái)。其核心策略是以淘寶閃購 盒馬等業(yè)務(wù)作為流量入口，廣泛連接和賦能線下數(shù)百萬的零售商家、連鎖超市乃至前置倉運(yùn)營商，構(gòu)建一個(gè)開放的即時(shí)零售平臺(tái)。
京東的核心優(yōu)勢則根植于其歷時(shí)二十年構(gòu)建的自營供應(yīng)鏈與物流基礎(chǔ)設(shè)施。它將前置倉視為其龐大物流網(wǎng)絡(luò)向更末端、更即時(shí)的自然延伸。
美團(tuán)優(yōu)勢來源于深厚的本地生活運(yùn)營能力和覆蓋極廣的騎手配送網(wǎng)絡(luò)。美團(tuán)的戰(zhàn)略核心是以密度換取心智與速度，通過自營的“小象超市”和平臺(tái)化的“閃電倉”項(xiàng)目，快速鋪設(shè)數(shù)以萬計(jì)的前置倉網(wǎng)點(diǎn)，旨在將“30分鐘萬物到家”打造成用戶默認(rèn)選擇。收購叮咚買菜前端倉的舉動(dòng)，更是顯著加強(qiáng)了布局深度。
專家介紹：陳禮騰，網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心分析師，長期數(shù)字生活服務(wù)（外賣、團(tuán)購、到家服務(wù)等）、在線旅游、移動(dòng)出行、在線教育、數(shù)字健康等賽道，服務(wù)于滴滴出行、攜程、同程、美團(tuán)等知名互聯(lián)網(wǎng)公司，每年接受上百次國內(nèi)外主流媒體采訪。
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